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      企业的成长过程,主要经历创业、生存、发展、成熟、规模,这五个阶段。在每个阶段的过渡时期,往往是决定企业能否继续存在的关键时期,而在这段真空期内企业的状态,我们习惯性的称之为“瓶颈阶段”。

      能否突破瓶颈限制,是企业进入下一成长阶段的关键。在中国,不少企业,无论是生产制造型还是贸易服务型,都不禁大张旗鼓地进行结构调整和组织变革,使其摆脱束缚、继续发展,这当中不乏成功典范,但更多的企业组织变革项目没有成效,甚至“夭折”。

      在我们以往为企业提供企业组织变革辅导的过程中,我们归纳出几个常见的问题:

      发现不了真正的病因

      当企业进入瓶颈期的最初阶段,内外部的矛盾开始彰显、激化,表现为“销售额的低增长或负增长”、“利润下滑”、“管理成本居高不下”、“互相推诿”。是哪里出了问题?或许是销售渠道问题、或许是成本控制问题、又或许是人的问题。似乎,我们总可以在每一个病症的背后找寻到我们认为正确的病因,然而,很遗憾的是,有时候我们所找到的,往往只是更深层次的病因所带来的“并发症”而已。

      我认为,企业内部出现的所有问题,可以归结为到三类:“组织冲突”、“功能冲突”和“沟通冲突”。“销售额的低增长或负增长”可能是销售渠道存在问题,但那可能是销售渠道的“功能冲突”引起的;“利润下滑”可能是由“管理成本居高不下”引起,但也可能就是由于组织结构不合理而造成的矛盾;“互相推诿”可能是企业文化深度不够,但也可能只是沟通不够。

      当企业发现了病症,但是没有找到真正的、深层次的病因的话,盲目实施“企业组织变革项目”,无疑会给企业及其内部带来不可预知的负面影响或损失,项目最终也只能以失败告终,毕竟,不是每一个“喷嚏”都意味着“感冒”。

      不明白变革的真正含义

      如果企业决定通过组织变革的形式来解决企业当前面临的问题、摆脱瓶颈束缚,那么企业的领导者、管理者首先要明白组织变革的真正含义,并将之传递给企业上上下下每一个员工以知晓。

      在我们的经验中,一个企业变革项目能否成功开展,不仅取决于企业高层管理人员的决心和意志,更大程度上是取决于企业上下员工的认可与支持。在一些失败的案例中,我们不难发现,有时候企业组织变革的含义在员工中间流传,并不是我们所想象的那样正确。“效益不好,要裁员了”、“××新官上任三把火”、“××领导下去了,这次要肃清他的人”……很明显,在员工的印象中,组织变革的作用总是消极的,他们眼中的组织变革,只不过是企业高层管理人员所惯用的“企业政治武器”。甚至于,在一些公司中层以上管理人员心中,也有同样的观念,并觉得自己似乎处在“无间道”中—主观上不愿变革,客观上又必须遵从企业高层和上级领导的变革指示。

      在这种氛围下实施组织变革,无疑会在无形中增加变革过程中的困难阻碍,得不到员工乃至中层骨干的支持和配合,就像医生施症救人,可病人及其亲属不予配合一样,其结果不能说是必然失败,但至少是达不到我们所期望的效果。

      对“权威”过分迷信

      什么是权威?我们通常认为在某个领域中拥有比常人多的经验、知识、能力和见识,或者在法律角度上拥有定义和解释权的人或机构,就是权威。

      近年来,有一种在国内外较为流行的管理思路,我们称之为“标杆管理”—企业寻找一个成功的典型作为参照,学习、模仿、改进。一时间,成功的“明星企业”、企业内的“明星领导”、部门中的“明星团队和员工”,都成了企业在管理过程中所津津乐道的“权威”。诚然,这些典型确实在某些他们所熟悉、从事的领域内可以被称之为经典的权威,但这并不意味着,我们事无巨细地都要服从于“权威”。

      一方面,“适合他们的不一定适合我们”。平衡积分卡、6σ管理、KPI绩效考核体系,这些在西方社会已获成功且成为共识的科学管理工具,也许在被运用到中国大环境下的中小型企业后,反而没有简单易行的考勤管理、操作无差错管理来得行之有效。

      另一方面,“权威”具有局限性。世界上没有绝对的权威,只有在限定外延的前提下,才有相对的权威,“权威”的局限性正是来自于限定这个外延的“框”。出自“微软中国”的唐骏、李开复,在国内都被誉为“明星领导”,而他们离开微软分别入主“盛大娱乐”和“Google中国”后,却并没有为两家公司带来所期望的效果,原因很简单,因为无论是“盛大”还是“谷歌”,都不是微软。一个明星企业可以造就一个或一批“明星领导”,而反之则未必。

      我们在进行企业组织变革的过程中,应该参考那些成功案例、听取权威的意见,但我们更应该寻找那些适合我们公司实际情况的解决方案。治疗感冒并不一定要吃头孢拉丁,有时候一杯感冒冲剂可能更有效。

      过于追求所谓的“平衡”

      在现代企业管理中,我们提倡“按需设岗、以岗定薪”的组织原则。按需设岗,即根据企业的组织结构、部门划分和组织需求设立不通的岗位,并规定其目的、责任、权利以及在组织中与其他岗位的关系。以岗定薪,指根据岗位类型、工作内容和责任范围的不同,确定各岗位的岗位工资及奖金提取和分配方式。

      在进行组织变革时,组织结构、部门岗位及薪酬体系的调整在所难免,我们的高层管理人员用他们认为的“平衡”来营造公司的公平环境。原本应该合并的部门,因为“平衡”而仍旧分立;原本应该拿相同的岗位工资,因为“平衡”而出现较大差异;原本应该按劳取酬的薪酬原则,因为“平衡”而变成新时代里的“大锅饭”。

      这些结果,对于某些中层骨干和员工的个人利益来说,是得到了平衡,但是从公司的整体角度而言,不仅这样的组织变革是失败的,同时也制造了一个带着“公平”光环的不公平环境。

      企业管理过程中,人的平衡固然重要,但到了为平衡而影响企业正常运作与战略发展时,我们更应该勇于打破这种平衡,以求能够营造一个真正“公平、公正、公开”的企业环境,让更多的优秀员工得以施展其才华、发挥其潜能。

      不能彻底执行变革

      “执行力”是现代企业管理过程中最核心、最基础、也是最难解决的问题之一。企业日常运营的过程是对公司战略决策的执行,是对业务流程的执行,也是对企业规章制度的执行。执行的好坏将直接关系到企业运营实际成效。

      当企业处于瓶颈时期,执行力变得至关重要。组织结构可以重新调整、部门岗位可以重新设计、业务流程可以重组再造、规章制度可以修订完善,然而这所有的一切离开了强而有力的执行时,就只能是一纸空文,没有任何实际效果,而使得企业变革的推行者们处于“纸上谈兵”的尴尬局面。

      我们在为多家企业进行组织变革辅导的过程中发现,一些企业连一个简单的考勤制度都无法有效地执行,即便为他们设计了合理的组织变革方案,也可能得不到彻底地落实执行,其结果就只能是高层管理者的“南柯一梦”。

      怎样让员工能不遗余力地执行组织变革?好的执行力取决于组织变革方案本身的合理性、组织变革推行者的坚定意志、全员大同的企业价值观,三者缺一不可。

      求效心切,欲速而不达

      在我们辅导过的企业组织变革项目中,还有一种常见的现象就是“求效心切”。企业变革推行者希望变革能“脱胎换骨”,中层管理骨干希望变革能“立竿见影”,普通员工希望变革能“药到病除”。这种希望是好的,可是却忽略了事物发展的客观规律。任何一个方案、决策的执行都需要一个过程,其效果存在一定的时间滞后性,我们不能要求执行就见效果,事实上也是不可能的。由于这种“求效心切”的心理作用,许多组织变革方案执行没多久,因为看不到期望的结果,而被冠以“无用”的头衔,停止执行。反复多次,对实施组织变革的信心也就荡然无存了,其结果只能是失败。

      我们认为,只有在“时间是实践的必要条件”前提下,实践才能成为检验真理的唯一标准。只有给予充足的时间去实施一系列组织变革方案,通过实践、不断调整,才能取得变革的成功,达到我们最初所期望的效果。

      企业组织变革失败的原因其实是多方面的,如市场竞争、金融环境、国家经济政治体制等,但企业自身对组织变革过程中的这些常见问题未能及时发现、处理和弥补,才是企业改革失败的根本原因所在。世界五百强企业,如GE、IBM、菲利浦的成功,并非有什么与众不同的诀窍,只不过在组织变革的过程中,面对这些问题,比我们更早地发现、更及时地处理、更有效地弥补。

      如果我们的企业高层管理者们,在推行企业组织变革时也能如此,那么组织变革将不再是一座不可逾越的“山”,而是企业成长、壮大的强大“助推器”。



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